简介

《结网2》主要探讨了互联网产品开发与管理的核心理念，强调产品经理在这个无限竞争的领域中如何通过创新和策略来取得成功。
书中介绍了两种主要的商业模式：正现金流小跑模式和负现金流狂奔模式，分别对应不同的发展战略。同时，它深入探讨了产品概念的构建、行业认知的重要性，以及在面对不确定性时如何应对“黑天鹅”和“灰犀牛”事件。
总体而言，本书为互联网产品经理提供了全方位的指南，帮助他们在瞬息万变的市场中找到持续增长和成功的路径。

有感

这本书与前一部相比，新增了较新的行业案例，但产品思想却没有太大进步。比较有意思的几个观点：

• 互联网产品的独特性：互联网产品利用了互联网作为人类历史上最大的杠杆，较易形成垄断。
• 商业模式：正现金流小跑模式（小项目）和负现金流狂奔模式（融资）。
• 无限游戏与有限游戏：无限游戏没有固定的规则和终点，其目的是持续进行下去。而有限游戏则有明确的规则和胜负。互联网大公司往往在玩无限游戏，不断突破边界，修改规则以求长久发展。

摘录

• 互联网产品就是有效利用了互联网这个人类有史以来最大杠杆的产品。
• 总监级产品经理之所以能在矛盾中取舍，避免伪工作，专注于突破瓶颈，主要依靠行业认知。行业认知是指获得了对于一个行业的知识、经验、策略和直觉。
• 磨刀不误砍柴工，提升行业认知的一大难点是建立自己的知识体系。有了自己的知识体系，日常的工作内容才能变成有效信息输入。
• 提升行业认知的另一大难点在于极少有人（包括本书作者我）愿意分享自己行业的核心知识、经验、策略，而直觉则干脆无法言说。
• 行业认知是抓住创意的先决条件，“机遇只偏爱有准备的头脑”。
• 行业认知的深度比广度更有价值，频繁更换需要不同认知的行业不利于行业认知深化。
• 通过创建产品实现创造财富的目标，有两条路可以选：一条路是几个月内快速盈利，实现健康的现金流，再逐渐扩大自己的市场份额。这种情况下产品团队的财富是缓慢、稳步积累的，我们可以称之为正现金流小跑模式。另一条路是先垄断后变现，用高速增长追逐垄断地位，靠融资输血缩短实现垄断的时间，获得垄断地位后或出售或上市为团队创造财富，之后产品有充足的时间慢慢变现，我们可以称之为负现金流狂奔模式。
• 获客、留存和变现这三大杠杆不仅能够判断产品“做成”的概率，在产品发展的过程中也切实影响着产品的市场表现。
• 小公司，新产品，能否通过广告获客？可以，稍微留意一下就会发现很多成功案例，有不少工具软件主要依靠广告来获客，小规模的娱乐产品也很依赖广告。对于正现金流小跑模式，通过广告获客的核心问题是投资回报率，而投资回报率取决于广告获客成本和用户生命周期价值。成熟的广告平台都采用竞价模式让自己的收入最大化，竞价的结果就是广告获客成本由市场中用户生命周期价值最高和资本杠杆最大的一批公司说了算。如果你的变现杠杆或资本杠杆无法覆盖广告成本，这条路就走不通。这时候，要么优化留存和变现提升用户生命周期价值，要么努力找到获客成本洼地，比如在大家还没盯上综艺植入的时候和综艺合作实现低成本、规模化获客。
• 从网络效应来说，网络的节点数量越多，连接数越多，每个用户能获得的网络价值就越大，使用该网络的机会也就越多，与之对应的需求就越强、越高频。
• 微信先于 QQ提供了语音对讲功能，把一些不太会打字的中老年人纳入了微信网络中；除了人，微信通过公众号、视频号、小游戏把内容作为节点加入了网络；通过二维码、服务号、小程序把商业机构作为节点加入了网络。每个人都可能创作内容，都可能创建自己的小商业，每个人都是多面的，每一面都可以成为一个新的节点。微信的策略突破了 QQ只有以人为节点的节点数量的上限，实现了更大的网络价值。
• 最典型的是新产品还没有足够多网络节点的阶段，此时用户使用产品得不到太多价值，比如找不到人聊天、看不到其他人发布的内容、匹配不到人对战，留存当然上不去，跨越该阶段的过程叫作冷启动。
• 如果产品面向的是双边场景或多边场景，比如有内容生产者有内容消费者，有出租车有乘客，冷启动就会更艰辛一些，通常要先搞定更职业的供给侧。
• 在资金耗尽之前，比较靠谱的变现假设应该都已经验证过了，剩下的都是不太靠谱的假设，甚至根本不存在新的假设可供验证，创业者只是想通过这种办法多撑几个月。寄希望于奇迹是买彩票不是做产品，我们做产品的目的是创造财富还是损失财富呢？非创业者产品经理可能不会面临资金损失的问题，但时间成本也是非常昂贵的成本，一样要思考如何让它的效用最大化。
• 互联网这个单一大市场从两个方面增强了垄断。单一大市场的好处是，有竞争优势就可以占领这个大市场。单一大市场的坏处是，当别人有竞争优势的时候，你就会丢掉市场。
• 彼得·蒂尔在《从 0到 1》中总结了垄断公司的 4个共同点：专利技术、网络效应、规模经济和品牌优势。
• “小垄断”是“大垄断”的最小可行产品，可以更快速、更低成本地得到验证结果，如果产品概念和团队能力没问题，就具备了冲击“大垄断”的积累——获客杠杆、留存杠杆、变现杠杆、用户基础，可能还有资本杠杆。
• 一个切实可行的复杂系统势必是从一个切实可行的简单系统发展而来的。
• 如果“大垄断”是一片大海，我们要找到一个和大海相连通的小海湾起步，产品团队在小海湾里秘密打造出核潜艇后再开进大海“大杀四方”，小海湾里积累的用户和现金流也能给核潜艇提供充足的补给。
• 从小海湾到大海，主要有三种路线，一是超级应用，二是产品线，三是超级应用和产品线并用。微信、美团、支付宝、京东、滴滴都是走超级应用路线，一个应用里植入很多子产品，好处是应用所承载的用户需求越来越多，用户打开应用的频次也就越来越高，从一个子产品到另一个子产品无须应用间跳转，转化率有保障。字节跳动走的是典型的产品线路线，人送外号 “App工厂”，这个扩张模式是适合内容产品的，每个产品可以有自己的鲜明调性。从公司角度来看，阿里和腾讯都是超级应用和产品线并用，超级应用越来越复杂，产品线也越来越庞大
• 从赢得市场份额这个目标来看，产品是什么？产品不是公司的孩子，也不是精美的艺术品，产品是我们在垄断竞争中所驾驶的移动城堡。产品在产品经理眼中所展现的美感首先应该是用户价值和竞争优势的美感，而不是打磨抛光出来的精致美感。
• 互联网发展到今天，遍地小产品的田园牧歌时代已经结束了，如果把产品拟人化，坐拥海量留存用户的产品是资产阶级产品，其余（包括很多上市公司）都是租用资产阶级产品用户的无产阶级产品。
• 走稳步增长这条路，在筛选概念的时候要避开“大垄断”的枪口。
• 筛选面向小市场的产品概念，要避开能滋养垄断的网络效应（规模效应是无法完全避开的）。